Работодатель и сотрудник. Кто кого?

Сегодня, без взаимовыгодного и плодотворного сотрудничества работодателя и сотрудников развитие, существование и процветание многих компаний практически невозможно. А менять специалистов, или покидать хорошее рабочее место из-за расхождения личных интересов – это очень дорогое удовольствие для обеих из сторон. На сегодняшний день российский кадровый рынок вакансий – это, как ни прискорбно, рынок работодателя. Огромное число специалистов переехало в Россию в поисках работы, и процесс трудовой миграции ни на минуту не останавливается. При этом количество рабочих мест в России не только не растет, но и сокращается. Причины три.
Во-первых, в большинстве отраслей промышленности происходит ресструктуризация.
Во-вторых, многие предприятия закрываются в результате введения новых пунктов в
наше законодательство.
В-третьих, у многих предприятий происходит смена хозяев.
Естественно, на уровне топ-менеджеров складывается не столь очевидная ситуация, но в целом на российском рынке труда просматривается та же тенденция превышения предложения труда над спросом работодателей. Однако вне зависимости от текущей рыночной ситуации, в момент найма, кадровый рынок вакансий – это, все-таки, рынок соискателя, и этим нужно пользоваться. Работодателю хочется поскорее закрыть вакансию, он почти нашел нужного специалиста и уже надеется, что именно данный специалист разрешит его проблемы. Поэтому именно в момент найма у потенциального сотрудника позиция наиболее сильная. И если уж о чем-то торговаться или диктовать условия, то нужно делать это сейчас; чтобы получить максимальное вознаграждение, хороший режим работы, работник должен позаботиться об этом до найма. Другое дело, что работодатель по определению гораздо более сильный переговорщик, поэтому с самого начала сотрудник должен позиционировать себя четко и жестко: четко обозначить, что он хочет, и этой линии строго придерживаться. Если предложенные условия будут ниже, то следует их просто не принимать. Если соискатель долго не может найти работу, то, как на любом рынке вакансий, надо либо менять позиционирование своих услуг, а с ним и текст резюме, либо снижать цену. В скором времени после того, как специалиста наняли на работу, преимущество оказывается на стороне работодателя. Работник уже заинтересован в сохранении своего места работы. Он привык к коллективу, к рабочему месту, и уже ясно понимает, что от него хотят и как это сделать. Именно в этот момент руководитель может диктовать свои правила, например, если в момент найма было обещано повышение, оно не происходит, зато появляется больше обязанностей. Сотруднику лучше не поддаваться на провокации. Для этого необходимо открыто обсуждать рамки своих обязанностей, а при появлении новых сразу, и это очень важно, поднимать вопрос о компенсации. В процессе работы между людьми часто возникают противоречия желаний и планов, у руководителя и сотрудника в том числе. Как наладить, а затем поддерживать взаимовыгодное сотрудничество этим двум полюсам? В первую очередь, перед сторонами стоит обоюдная задача: работодатель должен донести до специалиста в явном виде организацию работ, что он от него хочет, а тот, в свою очередь, должен правильно его понять. Если согласия в этом вопросе нет, нет должностной инструкции и человек не знает куда идти, что делать – все остальное бессмысленно, будь то схема мотивации, комфорт рабочего места и социальный пакет. Работодатель заинтересован в том, чтобы у него было меньше сотрудников, и они работали более эффективно. Если один менеджер настолько эффективен, что выполняет работу двух со средней зарплатой в своем сегменте, то ему можно и нужно платить больше. В этом случае работодатель экономит не только на зарплате и на рабочем месте. А стоимость рабочего места составляет около половины от заработной платы сотрудника. Какие же еще элементы в политике компании помогают сотруднику и работодателю эффективно взаимодействовать? Это конечно четкая система ключевых показателей эффективности. Это как раз один из мощнейших способов показать человеку, чего именно от них хотят. Многие специалисты сегодня эту систему критикуют. И по большому счету лучше платить оклад, чем мотивировать неправильно, но иногда лучше правильно мотивировать, чем платить оклад. Мотивируя сотрудника на какой-то показатель, нужно обязательно учитывать, что один параметр всегда причиняет ущерб другому. При этом обычно важно, чтобы оба показателя одновременно были хороши. Например, нужно продавать много и дорого, или обслуживать быстро и качественно. Работодателю необходимо заранее это противоречие разрешить, возможно, с помощью конструирования своих комплексных показателей эффективности.